超市的物流配送问题一直以来都是困扰经营者的一大隐患，从订货到收货，从库存到销售，都需要经营者们潜心计算、细致研究。下面呼市超市配送的小编为大家带来一些经验，供大家参考借鉴。

一，订货，库存与销售

1、销售和利润是物流产生的动力

商业企业要求蕞好的销售和利润的蕞大化，就要求有良好的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。

为了保证足够的货品销售，为了保证平安的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

2、订货是物流数量的基础

订货的数量决定了物流的数量。

所以需要建立起一套严格的订货制度和控制体系。

所以我们要求：

一、订货的人员需要是销售人员而不是采购或者物流人员。

二、订货的人员需要是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。

三、订货需要是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。

四、订货需要依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

3、订货的准确性是由多种综合因素决定的

订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。

甚至天气的因素。

一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是蕞重要的事情之一。

只有订货才会带来物流，只有科学的订货才会带来科学的物流。

二，收货的控制

1、收货部制度的建立

收货部是商场的大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。

所以在收货部需要有严格的、完善的制度。包括：

A、收货及检验的技术标准；

B、收货及检验的操作流程；

C、收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；

D、收货区域门禁、卫生、平安管理制度。

收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品平安等等。

2、收货部门岗位的划分

对于收货部门内部的岗位进行划分。

因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，增加效率。

总体分为单证管理、商品检验、商品入库、多方面控制四个岗位。

单证管理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。

商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。

商品入库负责商品入库、分部门码放。

多方面控制单据的复核、人员和纪律的控制。

单据的保存。

3、人员的选择和管理

收货部人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。

尤其要有原则性。

这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。

如果发现，就要调整其岗位。

不能从商场销售部门调员工进收货部门。

4、与销售部门的配合和监督

收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。

要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。

物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。

三，仓库的管理

在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率？

1、保持合理的库存

前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理需要有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。

比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理需要掌握和学习。

2、合理利用现有的空间和仓储能力

根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。

干货类食品的堆高和饮料也不同。

还有就是存放的地点、温度的条件不同。

比如冻品需要存放在冷库里，冷库的要求零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。

还有像冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。

3、需要经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位

对于过期或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。

这里我们要求的是需要用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。

我们要求物流经理需要亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。

4、需要经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的多维护

货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。

对于经常损坏的设备需要找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。

一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。

四，配送中与第三方物流

1、配送部门的运行模式

配送部门在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。

随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。

连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送部门。

配送部门的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货的问题会大大减少；实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。

成为新的利润增长点。

2、配送部门存在的问题（利弊）

（1）物流部门作为一个利润部门，可能会削减商场的利润。

因为有的配送部门在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。

（2）会在商场退换货方面带来一定的困难。

比如配送部门为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。

（3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出更高要求，一些跟不上形势、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。

（4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。

五，运输费用控制的问题

运输费用的控制主要掌握以下几个方面：

（1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

（2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。

（3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。

六，和供应商关系的问题

和供应商的关系，是一个尤为重要却很容易被忽视的问题。

事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。

所以我认为它也是重要的物流问题。

物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。

良好的厂商关系是供应链的重要保证。

供应链的重要保证之一就是双赢战略。

有的人说这个国内搞超市的，首先学会收堆头费用、其次学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。

许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。

无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。

随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。

需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。

需要改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。

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